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陈彩虹:“彼得原理”和终身学习
管理员 发布时间:2024-05-13 09:15  点击:190

二十世纪六十年代初,美国管理学家劳伦斯·彼得从大量的层级组织运行中,总结出了著名的“彼得原理”(The Peter Principle)。六十年过去了,世界发生了巨大的变化,但这个原理仍然显示出它对于现实强大的解释力,令人无法不感慨,人类社会的层级组织,如政府机构、军队、公司、学校等,推动了世界沧海变桑田,自身似乎是守常不动。这说明了什么?又意味着什么?

“彼得原理”可以这样表述:“在层级组织的等级晋升制度中,成就了本级职位者将晋升到上一级职位,直到不能成就的职位为止。”例如,在一家大型公司里,有股、科、处、部和总裁五个层级,如果你在股级胜任工作,业绩优秀,你就会晋升到科级;你在科级胜任工作,业绩拔尖,你就会晋升到处级;如果你在处级不再胜任,业绩不佳,你就不会再有晋升,停留在这个层级上。任何一个在这样层级组织里工作过的人,都很容易观察到这样的事实。“彼得原理”具有广泛的社会认同。

“彼得原理”透视了一个重大的社会组织现象:一个常态运行的组织在不同层级上,总是存在胜任者和不胜任者的,胜任者将承担本层级的职责,努力工作,实现层级的工作或业绩目标,赢得晋升;不胜任者则理所当然地“搭便车”,少量付出或完全没有付出,分享或侵吞同层级胜任者的工作成果或业绩,尸位素餐;而且,不胜任者大多由下一层级或早先的胜任者转变而来,他们并非一开始就不胜任,在组织里他们的存在有充足的历史理由。这种格局,揭示了现代社会组织运行的核心奥妙:一个组织的生存和发展,取决于各层级胜任者和不胜任者之间力量的对比—胜任者是正向力量,不胜任者是反向力量;如果不胜任者“搭便车”超过某种边界,胜任者的工作成果或业绩就将被消解,正向力量式微,直到消亡;如果每个层级,或者是关键的层级如此,这个组织的生存和发展便面临巨大的考验。

在现实社会生活中,从微观的单个组织来看,这种胜任者和不胜任者博弈引致组织生死存亡的活剧,一直都在上演。看看那些失败组织的原因,如一些倒闭重组的公司,它们关联制度规则、决策程序、资源配置、技术系统、外部环境等,但只要归结到组织中主体“人”的上面来深究,各层级胜任者力量弱势,特别是关键层级胜任者难敌不胜任者,一定是组织消亡的主因。“彼得原理”发现的,远不只是一种组织过往的历史经历,更是眼前活生生的社会真实。或许,这样的组织存在状态,还将日复一日地出现,延续到久远的未来。

从宏观的组织整体来看,时间的流逝,各种组织此起彼伏,你竞我争,兴盛衰退,在整体自我演进发展的同时,改变了世界的面貌,创造了世界的繁荣,助力了世界的进阶。基于“彼得原理”的理解,这里的潜台词是,社会组织和世界共同在进步,相比于六十年前的政府机构、军队、学校、公司等,既存的这些组织中胜任者和不胜任者的博弈,胜任者肯定更多些,更为强势,以至于正常运行的组织始终是社会的主要形态,从而保证了社会组织整体的有效性,书写出世界随时间前行而抬升向上的历史。

很清楚,“彼得原理”创造了一种新的组织分类。社会组织可以有这样两种类型:一种类型是各层级胜任者强于不胜任者的组织,它们处在生存和发展的正常或上升阶段,可称为“胜任者组织”;另一种类型是各层级胜任者弱于不胜任者的组织,它们处在生存和发展的不正常或衰退阶段,可称为“非胜任者组织”。任何一个社会都是这样两种不同类型的组织组合而成的,如果“胜任者组织”占大部分或绝大部分,这个社会的运行就一定是正常的、上升性的;相反,如果“非胜任者组织”占的比重较大,这个社会的运行就不可能正常,风险巨大,危机四伏,时时刻刻都有可能发生社会性灾难。可见,微观组织新分类的科学合理性,引出了社会运行宏观判断的新方法,“彼得原理”在显现出它认知世界价值的同时,又展示出它改造世界的潜质。

那么,如何让一个社会“胜任者组织”大大超过“非胜任者组织”,从而确保社会运行的正常和上升呢?或者说,如何在更多的社会组织中,让各层级的胜任者相比于不胜任者,更多、更强势、更具有可持续的正向力量?

观察和总结看到,在一个社会组织中,同一层级上有的人胜任而有的人不胜任,除了少量特殊天赋的差异之外,主要是他们在知识、技能、智慧、视野和信念等方面的差别造成的。恰恰这几个方面,人们通过学习,能够获取,至少能够得到提升和改善,因而不胜任的“坎”,是可以由学习来突破的。也就是说,通过学习,很多的不胜任者可以转化为胜任者。鉴于此,社会组织运行的正常和上升,在相当大的程度上,就取决于各个层级上人们的学习状况了。由此,我们得到人类该如何作为,方能实现社会长久进步的秘密,这就是学习。

不难发现,“彼得原理”是有些悲情的,因为一些社会组织总是有相当多的不胜任者存在,他们并不会因为时间前行而自行消失;他们有的还很强大,强大到甚至可以将一些社会组织葬送掉。不过,从主旋律来看,“彼得原理”是乐观的,因为人类能够认知到组织中胜任者和不胜任者的博弈,会有怎样的社会运行走势,认知到人类如何行动,能够保证大部分或绝大部分组织中,胜任者总是强于不胜任者,挤压“非胜任者组织”到尽量小的空间,确保一个社会运行的正常和上升。

社会组织的层级结构,是有内在驱动力量的。或者说,是有内在激励机制的。层级结构既是组织框架,又是权力等级,层级越高,权力越大;在诸多的组织中,层级结构还是经济利益的等次规则,由低向高的层级,配置由少到多的经济待遇。一般而言,任何一位社会组织中人,都会受到权力等级或经济利益等次的驱使,有着从低层级向高层级晋升的主观愿望。这一点,构成了社会组织正常和上升运行本原的基础。

然而,组织中人由低向高的晋升,既可能是他的能力和业绩带来的,也可能是他特殊的人际关系等“非能力和业绩”因素带来的。后者在获得晋升之后,极有可能迅速成为“不胜任者”,开启新层级上“搭便车”的工作模式,消解这一层级胜任者的工作成果或业绩,深刻影响到组织的其他层级和领域,严重时导致整个组织运行陷入困境。“彼得原理”正是根据大量这样的案例得出来的,它的第一个引论,就是组织中的“不胜任者”,有这么一条形成途径,在绝大多数组织中都存在。事实的可怕正如逻辑的演化,一个组织一旦成为此类“不胜任者”的天地,组织的衰败和消亡就确定无疑。“不胜任者”最终将以组织毁灭者的身份出现。当然,他们也是自己的掘墓人。

“不胜任者”形成的另一个途径是这样的。当某个胜任者晋升到高一层级后,他通常会以原有层级胜任的经验,继续在高层级运用,结果“力不从心”,无法在新层级有所作为。如大型公司中的股级职员晋升到科级,依据股级成功的经验在科级工作,绝对是大概率的事情。实际上,将个人的具体经验尤其是成功经验一般化,在不同的时间、层级和领域运用,是人类实践活动的一种天性,也是一种惯性,还是一种惰性。恰恰社会组织不同层级的运行,有不同目标,遵循不同规则,涉及不同的人和事项范围,因而不同层级的经验,顶多只可借鉴参考,不可套用。特别是低层级经验照搬到高层级,完全可以说,那就是制造“不胜任者”最为普遍又现实的途径。

要紧的在于,这些“不胜任者”大多是孜孜不倦工作的组织中人,他们的努力付出和较差效果形成强烈反差,导出了“彼得原理”一个充满挑战的引论:晋升者要想胜任新的层级,就必须超越原有的经验,甚至抛弃原有的经验。否则,越是勤奋努力,就越是工作无效,成果或业绩就越是低下亏欠。

社会组织中的“不胜任者”有如此两个来源,那么,“胜任者”又从何来呢?

可以肯定,一个社会组织建立之初,框架一旦确定,各个层级上的人员,绝大多数会按照“胜任”的标准来配置。要知道,社会组织建立本身,就内含了建立者期待组织成功的基本理性,初始的“胜任者”挑选和配备,会在这样的理性之下,尽量达到最高水准。因此,一个组织运行之初,各个层级上“胜任者”一定是主要部分,并且势强力足。这个判断,与其说是一种理论预设,不如说是现实生活的概括更为贴切。

当一个组织运行颇具时日,有些“胜任者”或许仍然能够在本层级胜任,但在层级晋升机制和“彼得原理”的共同作用下,相当量的“胜任者”会由于晋升转变为“不胜任者”,引致组织中“胜任者”和“不胜任者”之间力量对比的变化,组织建立之初“胜任”的格局日益趋于弱化;同时,一个组织的运行,只要处于常态之下,由外部大量补充各层级新的“胜任者”,根本就不存在可能性。因此,运行中的组织要想重新获得建立初始时“胜任者”绝对优势的状态,唯一能够实现的途径,就是将晋升上去的“不胜任者”改变为“胜任者”。也就是说,运行组织中的“胜任者”,除了来自组织中既已存在的“不胜任者”,别无他途。

这里深刻的意味在于,层级组织的内在激励机制,本意在于激发人们更多的“胜任”潜能,实际上却是更利于“不胜任者”的形成,而不是“胜任者”。这让我们对层级组织的认知出现了一个大的飞跃。由此而来的结论,更是惊世骇俗:组织的生存和发展,有赖于多而强的“胜任者”;而“胜任者”的主要来源又有赖于组织对“不胜任者”的改造—“不胜任者”恰恰是一个社会组织生存和发展的最大命门。在组织的世界中,竟然充满着如此鲜活生动又辩证复杂的关联。

当问题聚焦到“不胜任者”时,组织治理中最重大的事项突显出来。虽然说,组织中不同的“不胜任者”对于组织运行的负面作用是一样的,都是“搭便车”,最终吞没掉“胜任者”的工作成果或业绩,但“不胜任者”不同的形成途径,会引出完全不同的治理对策来:“不胜任者”形成的第一条途径,必须靠组织完备的制度和严肃的惩治,杜绝它的产生,至少要能够有效阻止这一途径成为畅行的通道;第二条途径就需要组织去安排和激励层级晋升后的个人,通过学习,超越原有层级的经验,提升在新层级上胜任的能力。从后者来看,人类社会组织一种特别的学习形态,自然而然地生长出来,这就是组织中人沿层级而上的“持续性学习”。

任何一个社会组织,从建立的初始动机来看,都不是以成就组织中人为目的的。政府机构的目的在于管理社会,军队在于保家卫国,公司在于获得利润;就是学校,以培养人为目的的组织,同样没有将教师这类组织中人,作为培养的目的来对待。这一点,组织中人在组织中,工具的地位十分明显——他们服从和服务组织目的,按照组织规则,向组织贡献才华和能力。组织则以职位提供、经济待遇和层级权力赋予,将不同的人聚合起来,长期使用。一句话,组织对组织中人,重在使用,非重在培养,更非重在成就,安排和激励组织中人的“持续性学习”,不是组织首先考虑的事情。

然而,任何一个社会组织的运行,又必须做成就职业中人的事情。相对于组织的目的,组织中人属于工具;但工具的效能如何,对于组织目的的实现,举足轻重,不能不给予足够大的关注。基于此,一个运行中的组织,总是在对组织中人进行这样那样有形或无形的改造,寄望于更多的“胜任者”出现在各个层级,以实现组织的优势生存和持续发展。我们看到各种组织中的各类培训,特别是鼓励组织中人“持续性学习”的举措,就是如此“改造”的实践。这在客观上,使得组织中人的能力能够获得提升,他们在“胜任”组织层级工作的同时,成就他们的社会价值或人生价值——组织是社会的细胞,组织中人同时也是社会中人,胜任组织中的工作,等价于胜任社会事业。

这是人类社会组织一个不大不小的悖论,社会组织并非为成就个人而建,但它们却是成就个人天然的平台。如此的悖论关系,使得社会组织对于组织中人的“持续性学习”,会有两种不同的治理实践。一种是社会组织被迫而为不得不去做出的学习安排和激励,一种是社会组织主动自觉进行的学习安排和激励。很显然,不同的治理实践对于实现组织生存和发展的目的,同时成就个人的社会价值,全然不同。“被迫而为”的做法,个人被忽略,安排仓促,激励短视,效果必定是起伏很大;“主动自觉”的行动,个人受重视,安排有序,激励持久,效果无疑会稳健向上。如果说,“彼得原理”揭示出了社会组织层级中“不胜任者”的决定性隐忧,组织必须对其改造,那么,“主动自觉”地安排和激励组织中人的“持续性学习”,就是实现改造成效的最高境界——更多的“胜任者”将从“不胜任者”中脱胎换骨而出。

在社会组织中,当将眼光由组织转向个人时,组织层级中的“持续性学习”,就是个人的终身学习。准确地说,是个人终身学习中最主要和最具有代表性的部分。一个人在组织中的职业生涯不等于全部人生,但职业生涯是一个人一生中最具生命活力和创造力的时段。无法想象,这个时段上不能“持续性学习”的人,凭什么还可以谈终身学习的问题。

世界的真实存在和世界在人的认知中的存在,是不同的。以社会组织为中心来看组织中的个人,人是工具;但以人为中心来看组织,个人便成了目的,组织是工具。鉴于此,“持续性学习”也好,“层级胜任”也罢,还有工作的成果或业绩,都不过是服务“成就人”这个目的的。如果说,“持续性学习”是实现组织“层级胜任”的基础,社会组织必须有这种学习的安排和激励,那么,在以人为目的的视角下,人成了自己的主宰,“持续性学习”便是个人实现人生价值的基础。

这是社会组织中个人一个不大不小的悖论。组织中的个人并非以组织的目的为目的,而是以个人的人生价值实现为目的,但个人又必须服从和服务于组织的目的。这个悖论,使得组织中个人对于“持续性学习”也会有两种不同的态度和行为方式,一种是被动所为型,一种是主动自觉型。“被动所为型”大多潜藏有个人目的和组织目的明确分立的内在规定,这种学习一定需要组织的安排和激励,推一步才走一步;“主动自觉型”则大多表现出个人目的和组织目的相当的一致性,这种学习有自我意识和自我驱动的鲜明特征,个人寄望但不依赖组织的安排和激励,无须扬鞭自奋蹄。仅从学习来看,“主动自觉型”的效果显然要大大超过“被动所为型”,让我们有理由相信,“主动自觉型”的组织中个人,其“胜任”的能力必定更为强大。人所欲之为,必强于人所不欲之为,此乃古今中外普适的道理。

遗憾的是,在现实运行的社会组织中,个人持续性学习的“主动自觉型”并不比“被动所为型”具有多么大的优势;相反,许多组织中的“被动所为型”倒显得更为普遍和突出。这正是“彼得原理”得以成立的基本原因。任何社会组织的层级数量都有限定,三到五个层级最为常见。既然在许多组织的每个层级上,都存在相当量的“不胜任者”,以至于不少这种组织已经转向或将转向“非胜任者组织”的形态,面临生死存亡的重组或再生问题,那么,这一方面表明组织的学习安排和激励不足够,另一方面表明“主动自觉型”学习的个人太少,少到产生不出足够多的层级“胜任者”来。

就个人的人生价值实现来说,这个现象告诉我们,现实社会组织中的个人,并未普遍地将职业生涯看成个人一生中最重要的部分,更未将工作成果或业绩看成人生价值的某种实现,在组织中的“持续性学习”便无关乎个人的人生价值,对这种学习不主动自觉,自在情理之中。为什么社会组织中的个人,会如此漠视自己的人生目的和人生价值呢?

在社会组织中的个人,角色始终是双重的。他们是组织中人,又是完全属于自己的个体人,既要服从和服务组织目的,又要实现个人的人生价值。他们的内在驱动,也是双重的,既有组织权力和利益激励起来的欲求,又有个体人源自自己本能价值追求的意愿。但是,组织的目的具有强烈的显性,如政府机构管理社会,公司组织赚取利润,这些目的会具体化为定性和定量的指标,明明白白地展现在每个组织中人的面前;而组织中个人的人生价值实现,过于隐性,很难有清楚的外在形式,即使有也是笼统和模糊的,具有对组织很强的依附性,如升职、加薪,或是转换更合适岗位等。换句话说,社会组织的目的,时常会覆盖掉个人的目的,组织中个人的角色极为容易消退,单一化为纯粹度很高的“组织中人”,“持续性学习”便全然归属在组织目的之下——没有组织的安排和激励,指望个人会有这种学习形态的自我构建,几近为不可能的事情。

概而言之,社会组织目的的强烈外显和个人人生价值的内隐,以及社会思想领域观念的偏颇失位,使得组织中个人时常忘记自己“个体人”这一角色的存在,他们仅仅以“组织中人”的身份出现。自然而然,个人和社会组织分离开来,人生和职业生涯分离开来,“持续性学习”和“终身学习”分离开来。那种流传很广“不要将职业和人生混为一谈”的说法,拥有众多的拥趸,就说明整个社会对于组织中个人的“个体人”地位,特别是个人人生价值的认知,是非常薄弱的。在某种意义上说,社会组织都是由“个体人”组合而成的,是“个体人”的一种创造,组织一经创造出来并运行,“个体人”就不得不退避消隐,自己给自己建立了一个对立体。人类创造的世界,反过来主宰人类,这种“异化”的情形在社会组织里,看来同样地明确无误。

这显然是人类社会的双重缺憾。社会组织的运行,缺少了一种源自个人本能性力量的推动;组织中的个人,则在朦朦胧胧之中,丢弃了一段人生最具价值的时光。

我们面前存在有社会组织和组织中个人两个不大不小的悖论。之所以界说它们为“不大不小”,在于人们若能深刻地认知到它们的内涵,不论组织还是个人,都是有可能调整、改善乃至改变。也就是说,这两个悖论并不具有绝对性。由于人在组织中,人的主观自觉性,能够转化为人的行为现实性,导引社会组织和个人自我,消解悖论中的对立面,实现悖论的弱化。可见,悖论的“大小”,就看人们如何认知社会组织和组织中个人的关系,如何认知组织目的和个人人生价值实现的关系,更看人们如何在组织中行动了。

必须承认的是,我们改变不了组织目的的外显,也改变不了个人人生价值的内隐。但是,我们可以看到社会思想领域的不足,改变我们的思想认知,带动社会组织治理的改变,主动积极地对学习进行安排和激励;同时,带动个人对组织中“个体人”的认知,看到在社会组织中,实现人生价值的积极意义所在,自觉主动地“终身学习”。若是如此,在任何的社会组织中,一种积极性就会为两种积极性所替代;社会组织的运行,将更为平稳并较持久地提升。在那样的情势下,“彼得原理”可能面临巨大挑战。

来源:《读书》

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